Au travail, pas de performance sans tenir compte de l’avis des salariés

Selon un expert, concilier qualité de vie au travail et performance est possible en entreprise, mais à condition que les entreprises adoptent une démarche plus pragmatique.   

Ce qui manque aux entreprises c'est une approche plus pragmatique qui intègre l'évaluation, par les salariés, de l'organisation du travail, les causes du mal-être éventuel et leurs propositions pour mieux fonctionner. Crédit: iStock.

Les salariés doivent pouvoir « évaluer » leurs organisations de travail, recommander des changements et être entendus, conditions de la performance, estime Julien Pelletier, responsable de l’animation scientifique à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), à l’occasion de la 16e semaine de la qualité de vie au travail (QVT).

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Peut-on concilier QVT et performance alors que la souffrance au travail concerne de nombreux salariés?

Julien Pelletier . Oui, mais à certaines conditions. On ne peut pas les opposer en tout cas car la qualité de vie au travail intègre trois dimensions du travail: efficacité, santé et métier. Et l’efficience est la source première de santé.

On est dans une société de services où la relation au client, le travail en équipe, les objectifs de production font pression sur le cognitif, l’émotionnel. Les risques industriels (chutes, brûlures, troubles musculosquelettiques, etc.) n’ont pas été réduits, ils s’ajoutent à des cadences fortes.

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Les exigences du travail se maintiennent mais on essaie de régler les problèmes de santé par une approche très formelle. L’accord national interprofessionnel (ANI) de 2013 (étape majeure de la mise en place de la QVT en France, NDLR) avait deux ambitions fortes, les risques psychosociaux (RPS) et l’égalité professionnelle. La santé est un peu passée à l’as.

Comment font les entreprises alors?

J.P. Beaucoup ont négocié des accords autour de questions sociétales ayant leur origine à l’extérieur de l’entreprise, comme la conciliation des temps de vie, la féminisation du travail, la mise en place de crèches, de politiques pour les aidants familiaux, le temps de trajet, qui a doublé en 20 ans, les espaces de travail partagés, le télétravail, les horaires flexibles… ce qui a des effets directs sur la santé. Mais la stratégie qui prévaut est liée au marché: on baisse les coûts de revient, on travaille à flux tendu, on innove, on utilise de nouveaux logiciels, on restructure. Ça reste une approche +descendante+, on communique beaucoup et on impose par le haut.

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Un salarié sur deux a connu un changement de poste, de métier ou une réorganisation imposée au cours des 12 derniers mois. Pourtant, les études de la Dares (ministère du Travail) montrent que plus le nombre de changements est élevé, plus le risque de développer un syndrome dépressif ou d’anxiété l’est aussi. 

Changer de méthode est si difficile?

J.P. En France on fait des diagnostics, des baromètres, des enquêtes, de la formation et on va mettre un an pour se mettre d’accord sur ce que sont les risques psychosociaux dans un centre d’appels, un Ehpad, une usine manufacturière ou chez les journalistes… Ça prend 18 mois, deux ans, et pendant ce temps il y a un nouveau DRH, des élections professionnelles et on a changé de logiciel deux fois, donc il faut tout recommencer. Le passage du diagnostic à l’action est beaucoup trop long.

Ce qui manque aux entreprises c’est une approche plus pragmatique qui intègre l’évaluation, par les salariés, de l’organisation du travail, les causes du mal-être éventuel et leurs propositions pour mieux fonctionner, dont tout le monde tient compte: concepteurs, DRH, organisations syndicales et direction. Tous les acteurs sont alors embarqués dans le projet de transformation et chacun change de rôle et de posture. Mais pour ça, les entreprises doivent accepter d’expérimenter, une part de réversibilité et que les salariés ont des choses pertinentes à dire.

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